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  • 陈向东:我对当下教育培训行业发展的一些理解
    成蹊商学院
    2019-10-28 
    跟谁学创始人陈向东进行了题为《我对当下教育培训行业发展的一些理解》的分享。

    日前在跟谁学成蹊商学院第二届教育升级峰会开幕式上,跟谁学创始人陈向东进行了题为《我对当下教育培训行业发展的一些理解》的分享。

    以下为陈向东分享全文:

    各位同行,各位朋友,大家下午好!

    生命总是朝着光的方向,而每一个鲜活的生命当中必然是有光的。我想我今天到这儿来,也是来寻找光的。当我们每天都能找到一种力量的时候,我们就会让自己变得更加年轻,我们就会让自己变得更有活力,我们就会让自己变成光的一部分,我们就会去让更多的生命有更加鲜活的向往。

    今天我们的校长还有很多的老师都到这儿,我相信我们是来寻找关于如何丰富我们自己的生命,丰富我们组织的生命,丰富我们每一个人对于未来的向往而带来的未来的生命的光。

    今天我们聊的主题是《我对当下教育培训机构的一些解读》,主要包括五个部分内容:

    第一、看不到的事实;

    第二、六个常见错误;

    第三、十个重要的认知;

    第四、暑假在线K12大战;

    第五、看得到的文化。

    第一部分:看不到的事实

    我们总是会看到很多事物,但是很少有人会看事物背后真正的本质;我们总是会看到别人的成功,或者是阶段性的成功,但是我们很难去看清楚他在成功的背后做的慎重的关键决策;我们总是会对别人的一些所谓的阶段性突破来做我们自己的解读,但是我们往往会忽略这家机构它在最关键的时候到底做了什么。

    当很多人都去关心我们自己要关心的事情时,其实不妨去让我们的同行们反问一下,究竟哪些事情是别人不关心,而我们应该是关心的。

    我们今天做的决策,如果只是为了今天,我相信作为一把手已经输了;当我们今天做的决策是为了明天的时候,我们做的决策大概率也是朝着正确的方向。在行业当中都会说,做一年,看三年,想十年,我觉得对于绝大多数教育行业的从业者来说有点太过于宏大。但是,如果说我们作为一个一把手,作为一个校长,作为一个CEO,你只是每天看着当下,稍微奔跑起来,前面一个坑就把你弄翻掉了。

    我在做自我批判和自我反省的时候,偶尔会想起我经历过的“事实”:跟谁学在美国上市之后,无数人问我说,谁给跟谁学定的价?跟谁学怎么会那么值钱?有人问我说,跟谁学怎么莫名其妙的就上市了,然后收入还非常不错?还有人“造谣”说,跟谁学数据可能是假数据,说跟谁学原来做过线下培训机构的连接,跟谁学有成蹊商学院,因此跟谁学的营业收入当中,实际上是很多的线下机构把收入刷到了跟谁学的平台上,因此有了跟谁学的超高收入。

    我想今天借这个场合和大家来“揭秘”几个事实。

    第一个事实:跟谁学注册成立时,没有“教育”两个字

    第一个事实是2014年6月跟谁学注册成立的时候,名称叫做“北京百家互联科技有限公司”,注意:在公司注册的名字当中,是没有“教育”两个字的。各位可以看到我作为带队班长,我当时心中对于未来的判断,重点是放在了科技上。如果说今天跟谁学做的不错,与科技的因有关,与科技的种子有关,与当时我对于科技的坚定向往有关;如果说跟谁学在过去犯了很多的错,撞了很多的墙,掉了很多的坑,甚至我经常性的半夜失眠,我想也是因为与没有加上“教育”这两个字有关。

    第二个事实:跟谁学成立第二个月就组建了视频直播技术团队

    第二个事实是2014年的7月份,也就是在跟谁学成立的第二个月,我们就组建了视频直播技术团队。在2015年3月份,跟谁学的自由研发技术就推出了3000多人的在线直播互动大班课。按照行内的说法,跟谁学推出3000多人的在线直播大班课,并且是自主技术,应该是在教育行业当中是第一家。

    第三个事实:2016年跟谁学正式开始直播大班课的探索

    第三个事实是2016年的3月份,跟谁学在极其艰难的时候,我们就在董事会的授权之下,在外孵化的一个K12在线直播大班课的业务——高途课堂。在2017年6月,我们把五个团队整合组成了新的高途课堂。换句话说,跟谁学在线直播大班课的探索,在2016年的时候是正式开始,实际上在技术的准备上是在公司成立的第二个月。

    第四个事实:2017年8月份,跟谁学All In在线直播大班课

    第四个事实是2017年的8月份,跟谁学All In在线直播大班课,并且在2017年的9月份的时候,单月盈利。我们最早在直播大班课的场景变现盈利的验证是在2017年3月。换句话说,在2017年3月份,我们验证了在线直播大班课时的盈利模型,我们才开始复制。然后我们开始all in我们所有的力量。

    第五个事实:2019年1月16日,跟谁学启动上市工作

    第五个事实是2019年的1月16号的时候,我们正式启动了上市工作。但是我必须坦诚,我是在2019年的1月8号才做了一个最终的决定——到美国上市。

    2019年的1月10号,我们召集了临时董事会,2019年的1月16号我们就启动了上市工作。很多人好奇问道,你怎么1月8号想做,1月10号董事会,1月16号就能够启动呢?我想有一个最重要的,算是经验和大家分享,就是作为一个CEO永远记住一句话,重要的事情不能着急。如果你发现在重要的事情上着急了,大概率会做的不那么好;如果你在重要的事情上,你能够给予足够的时间,大概率上会做得相对比较好。

    我们是在2018年的4月份的时候开始见投行、见律师、见分析师等,以及去见我们的审计师,然后开始遴选,谁有可能将来和我合作。我用了八个月的时间做准备,我从来没想过上市,但是我知道有一天是会上市的,所以我不妨早点做功课,我想这大概是CEO应该做的事。因此当我开始想清楚,我们准备上市的时候,我自然就给我过去八个月打交道的那些中介机构去沟通,谁愿意来我们这边做这个业务,我们根据我们的数据快速主动地进行遴选。最后,从正式启动上市开始计算,我们用了88个工作日,跟谁学就在美国上市了。

    我今天和我们的各位同行第一次如此详细的来分析跟谁学背后的几个关键决策,是想表明,大家都知道跟谁学曾经被作为O2O找好老师学习服务平台,但是,如果大家都去认真看2015年3月跟谁学发布会的时候,你会发现我在发布会当中把我认为的O2O并没有定义为就是纯粹找老师,当时我定义的O2O就包括在线直播大班课。

    当然今天你们都明白了,其实就是当时的跟谁学太过于贪婪,所以后来无数的痛苦就来了,因为在那个阶段我们确实是做的太多了。因此,今天我想和各位同行来检讨一下,我觉得是我们在做事业的过程当中,最容易犯的六个错误,这六个错误我认为也是跟谁学在创办的过程当中犯的六个错误。

    第二部分:六个常见错误

    我经常喜欢说一句话:一个聪明的人之所以聪明,是因为他避免去愚蠢;一个真正能够成功的人,不是说他去避免了风险,而是说他可以掌控风险。什么叫愚蠢呢?愚蠢就是在自己犯错的地方犯同样的错误,在别人犯错的地方犯类似的错误,就是在可以预见的未来别人犯错的地方,你也犯类似的错误。

    大家不妨听听跟谁学创办过程中,我们犯过哪些错误,大家可以检讨一下,你们是不是也会犯类似的错误。

    第一个常见错误:把自己的年龄当作组织年龄

    我看我们在座的各位校长大部分的年龄都是30岁、40岁,我们都已经30岁、40岁了,但是我们做的这家学校可能才2年、3年。某种意义上讲,你的这个学校,你的这个机构,你的这家公司,它的组织年龄就是2岁、3岁。但是我们往往把自己的年龄看成是组织年龄,把组织年龄等同于你的年龄,你最后做的决策、去冒的险、花的钱很有可能全部都被浪费掉的。

    我就举个简单的例子,像行业巨头,他们可能做了20年了,人家的组织年龄就是20岁。20岁的人他喝茅台,他随便喝都没事,但是如果咱才2年、3年,相当于两三岁的小孩子,咱也去喝茅台,一喝就挂了。咱只能喝点小米粥,喝点热水。我不知道我是不是表达清楚了,当我去检讨自我、批判自己,去开始做反省的时候就发现,天呐,我怎么犯过那么多愚蠢的错误?然后我和很多朋友、同行聊的时候,我就尝试告诉他说,你可能犯的这个小错误是我以前犯过的,你把自己的组织年龄混同于你的个人年龄了,然后他就给我找一堆理由来解释。

    跟谁学在2015、2016年的时候,被外界看来是最风光的时候,是风光无限的时候。实际上2015年、2016年是我经常彻夜难眠的时候,是我白发蹭蹭开始茂盛生长的时候,是我每天晚上半夜惊醒,坐在床边发呆的时候,后来我想到底为什么如此艰难?

    我如此地有经验,在教育培训领域,我如此地具有号召力,我觉得我好像无所不能。当有一天我真正想明白之后,我发现太悲惨了,我觉得我自己怎么会如此愚蠢。因为你想要的东西很多,因为你会控制不住欲望,因为你总会去模仿大人。那大人怎么走路,小孩怎么能完全学会呢?大人碰到个坑,跳一跳过去了,小孩跳一跳就跳到坑里面去了。所以我们每一位同行不妨想想你的阶段,把你的阶段想清楚了,也就想清楚了你的组织年龄。

    第二个常见错误:把融资当作CEO的No.1

    当一家公司总是在频繁地融资的时候,当一家公司总是在频繁地开融资发布会的时候,大概率上是这家公司还没有找到真正的商业场景,还没有真正的走向健康,还没有真正的自己活下来的时候。是的,我们都会借助融资,投资人会告诉你要融资,那融资就是CEO的第一任务。但是CEO如果是组织的大脑,组织的大脑天天都出去融资了,你会带着你的组织的心脏、血液、毛细血管都外化,最后就会使得你的组织本身都完全不正常了。

    我不知道我在这个场合能不能把它表达清楚,但是,我一度去反思跟谁学当年荣光的时候,我们也拿过5000万美元,然后我们在国家会议中心开了发布会。我想到当时我们的伙伴的内心世界的时候,我越发坚定地认为,如果能够回到过去,我们的行为应该有很多的不同。这也就是为什么我在反复地想,融资重要吗?当然重要,因为没有融资活不下去。但是,活不下去的原因真的是因为没有融资吗?活不下去的原因真的是因为没有融资吗?我再反思一下,活不下去的原因真的是因为融资吗?

    大家可能都知道跟谁学还创造了一个世界纪录,这个说法不是我说的,是投资人讲的。我们在美国上市的时候,我们只拿了一轮融资,只拿过一个A轮。根据美国投资人的说法,跟谁学是全世界作为教育科技公司唯一一家拿A轮融资就上市的公司,全世界就唯一一家。第二,我们在美国上市的时候,我们团队的占有股份比例超过83%多,因此我们上市的时候,我们是团队占有股份比例最高的一家公司。当然第三个就是,作为一家教育公司,在上市的那个时间点上,我们应该是拿融资规模最大的一家公司。

    我想大家很好奇,在我们的这个行业当中,有几家公司营销投放和品牌投入做的也蛮厉害的,他们的融资都是近6亿美金、10亿美金,还有一拿就拿了5亿美金准备打仗。而跟谁学就拿了5000万,5000万美金跟谁学是怎么样活下来的呢?

    我觉得是有一天我自己真的想明白了,我就告诉我的团队的所有人。我说“各位,从今天起忘掉融资。”我在想,什么是一个组织真正的生命?什么是一家组织存在的情感链接?这家组织的情感链接不就是你很好地服务学生、服务家长吗?你能把学生、家长服务好了,把人家放在心上,人家不就持续交钱了吗?人家持续交钱你不就有更多的现金,你不就相当于融资,而且还是免费融资的吗?当我把这个逻辑想明白之后,大概我们的决策就非常的确定了,因此我们就没有再融资,也就成就了我们今天看到的结果。

    第三个常见错误:把活动当作品牌的No.1

    当一个公司的创始人、一家培训机构的校长,把你的60%、70%的精力都放在参加各种活动和各种论坛的时候,都在去外边去秀,去讲述你的伟大的时候,大概率都是公司运营非常糟糕的时候。就如同跟谁学在2015年的时候,我现在想想2015年我有很多时间都去参加活动、论坛,因为当时所有人告诉我说,陈向东,你最重要的任务是做流量入口,你参加活动就是品牌,有品牌就有流量。到后来发现来的流量接不住,我当年参加过几个著名的活动,有一次参加活动之后,跟谁学的APP的下载量直接冲到教育排行榜的第一名。So What?后来很快就掉下来了。所以大家也看到了,在过去的三年,我谢绝外部的所有活动,谢绝外部的所有论坛,谢绝外部的所有电视节目,谢绝外部的所有分享。

    大家会问我今天怎么来了?我今天没办法不来,今天是成蹊商学院我们自己的事,蔡卫星说“Larry,你要参加这个活动”。那我要为他服务,要因为我的存在让他感受到我有价值,他给我布置的任务我是必须要来的。所以今天之后,在未来的相当长的时间,除非我们周年的时候,我不会接受外部的任何访谈。所以,我做的还不错,但是你们知道我做这个决定是三年前做的,这个决定给我带来了什么?我统计了一下,从跟谁学上市到现在,邀请我参加电视节目、论坛、活动的有多少家呢?近400家。我每天都收到大量的活动,单是过去的三四个月就有400家机构、论坛、媒体、让我参加活动,包括很大的活动,包括很著名的电视节目,我都说对不起,我不参加。所以,你会发现,做一个CEO他说“不”的这种分量,恰恰是一家公司能够往什么方向走的分量。

    还有一点可以向你们汇报,我虽然不参加分享活动,但是我会参加一些学习活动。像2018年我特别焦虑,因为当时在教育圈里边,大家在讲AI、讲大数据,讲脑科学,大家想想,我作为一个对科技如此痴迷的一个CEO,怎能不每天如坐针毡。所以在2018年的时候,我连续用了两个多月的时间,我跑到美国的硅谷,跑到MIT,跑到以色列,跑到英国,见了好几位诺贝尔奖获得者,我就听他们到底怎么理解AI,到底怎么理解大数据,到底怎么理解脑科学,我大概把全世界的顶尖公司、顶尖的科学家弄明白之后,我大概就知道我该怎么决策。我想,如果一家公司的老大,他总是把更多时间放在活动上,大概是个灾难的开始。

    第四个常见错误:把规模当作公司的No.1

    如果一家机构的创始人,他总把他的营收规模或者现金收入规模当成他的第一指标;或者说当我们判断一家公司是不是靠谱的时候,如果这家公司它每天对外讲的是我招了多少人,我收了多少现金,大概率是这家公司还在做PR的时候、大概率是这家公司还在做to VC的时候、大概率是这家公司还没有活下去的时候、大概率是这家公司只是在试图鼓舞内部的力量。

    注意,如果一家公司只是把它的规模放在第一位的时候,从全世界范围来看,基本上没有成功的先例。而一家好的公司它会在强调规模的同时,更多强调的是有效增长,更多强调的是利润的增长,更多强调的是它的每一个人、每一个员工的人均创收、人均创利的增长。如果一家公司只是一个线性的规模增长,而没有带来内部组织的效益增长的时候,时间最终将会给它一记狠狠的耳光。

    跟谁学在2015年的时候,我们对外宣布我们每个月在平台上面做了一个亿的营收,这是真实的。到创业第二年我们一个月一个来亿,其实很牛了,但是那时候算不清楚账。最后你们看我们用了两年的时间,才痛苦中爬出来。

    我是犯过这错,我痛。我也不知道我能不能把这事说清楚。但是如果你没犯过这错,你不痛的话你是听不懂的。咱们有不少校长找我,我都会问他两问题:第一,到目前为止,你融过多少资,累计拿了别人多少钱?第二,你现在账上还有多少现金?我一般就问这两个数据,我基本上就知道这家公司亏了多少钱,对吧?你拿了别人多少钱,然后还有多少现金,基本上就能算出来你到底是怎么样的运营水平。然后再问,你是做一对一的,还是小班课的,还是大班课的?如果你做一对一,收费是不是一年两年的钱?都是负债?我看到过有一家公司收费居然收了五年,我就问那个校长,我说“你疯了”?他说“陈总,我能够收5年为什么不收呢”?我说“你收五年的钱的那一刹那,就相当于你刚收的这个钱都是亏损的”。他说“为啥”?我说“你收别人五年的钱,第一你要打折,打折的部分都是利润;第二,你给销售更高的佣金,销售更高的佣金部分都是利润;第三,未来五年你没法提价,提价的部分都是利润;第四,你的销售如果离职,人家家长如果要退费,将来又是重大的损失,又是交易成本,又是巨大的负利润;更重要的第五个,你的一把手校长不就是圈钱的吗?你会让整个机构里边的风气是反正我卖了五年,我钱已经套进来了,都是我的钱了,就没有人去用心服务了,就没有人会真正对每一个学生家长具有敬畏心。要倒逼每一个伙伴提供更好的服务,让他们从服务的体验当中磨炼人性、磨练美好的灵魂。那我们如果不去做这事,到最终不就是崩了吗?”

    第五个常见错误:把BAT当作打法的Model

    我们很多公司总讲BAT,但是BAT都是一千亿、两千亿的营收。你用他的打法来做自己的打法,自己怎么死的你都不知道。但是我们很多人往往都陶醉于讲述BAT的故事。曾经我要求我们公司里的所有人在分享的时候不能分享任何关于BAT的文章,不能作任何关于BAT文章的解读,不能有任何BAT里边到底怎么看这件事的说法。为的是我们要更加务实,我们要更加脚踏实地,我们要更加地知道自己才两岁,自己才三岁,我们要更加清晰地知道自己的组织智商。当我们把这件事情弄清楚之后,我们基本的判断也就更加清晰了。

    所以我们的各位校长都想一想,我们是不是很多人也会经常去分享一些关于BAT的打法,但这些打法和我们有关系吗?和我们99.99%的人其实都没关系。我不知道是不是能把这个说清楚,但是因为这是我们自己曾经犯的错误,曾经在我们公司里边大家谈论的话题,当我们把这些话题放下之后,就发现阳光就照进来了。

    我们以前都在谈论BAT的时候没有亮光,但当我们开始不谈BAT的时候,当我们开始踏踏实实地去研究我们自己的内在的时候,研究我们客户的时候,研究我们的伙伴的时候,研究我们真正的激励机制的时候,研究我们的团队的时候,研究我们的组织能力的时候,研究我们的领导能力的时候,我们就真正地产生了奇迹。

    第六个常见错误:把竞争当作决策的依归

    那些竞争使得我们做出的决策,往往都会是错误的决策。我们作为一家公司为什么存在?我们这家公司存在的原因是为了满足客户需求,为了让学生家长选择更的服务。如果我们知道我们这家机构、这家学校存在的最核心原因是我们希望学生更好,希望家长更好,希望学生和家长所在的家更好,希望整个中国、整个中国的教育更好时候,为什么要以竞争为中心呢?你应该以成就客户为中心,你应该以学生和家长为中心,因此我发现很多人做教育做到最后做跑偏了,他忘了自己是做教育的,忘记它应该是以学生和家长为中心,而不是以竞争为中心。但是有很多人总是在看竞争对手怎么打,也怎么模仿,最后你怎么死都不知道。

    我们再回过去看,跟谁学拿了5000万美金,但是在行业当中,有人拿了10亿美金,有人拿6亿美金,有人账上有十几亿美金,我如果天天去琢磨竞争对手,我估计跟谁学早就不见了。这是一个伟大的行业,当我们放下竞争,把他们当作伙伴,把他们当做合作伙伴,把他们当作让中国教育更加美好的伟大伙伴,把他们当作让教育更有爱的伙伴,把他们当作一个共同的让更多的学生和家长拥抱线上的伙伴,你的格局就完全不一样了。所以如果你的格局很小,总是提到竞争对手的时候,你真的会到处都碰钉子,到处都是敌人,到处都是灾难,到处都是挫折,到处都会让你感到不舒服;但是当你把对手都看成伙伴,你看到的都是齐心协力,一块服务学生,一块服务家长,一块实现共同理想,一块让世界变得更加美好,不知道这句话我能不能说清楚。

    我们公司在最难的时候,我听到的最多的声音是:Larry,那个竞争对手做出了这样的决策;Larry,竞争对手在做补贴,补贴到了20%;Larry,据说他们在后台的数据是假数据,要不咱们也做一个假数据?几年过后,今天在跟谁学没人再去谈对手,大家谈的都是:我的学生怎么样?我的家长怎么样?我的老师怎么样?我的小伙伴们怎么样?小伙伴们的成长速度够快吗?小伙伴们拿的工资水平高吗?老师的工资能超越市场水平吗?

    当越来越多的数据公开的时候,行业里突然就发现跟谁学的主讲老师的薪资水平真的比行业内平均水平高50%,跟着学的销售伙伴和辅导老师的薪资是真的比行业水平高百分之几十!你会发现当一家公司里你的伙伴们的薪酬竞争水平越强,或者说当内部伙伴们的工资水平越高的时候,恰恰是你这家公司最有可能取得利润的时候,因为他们更好地服务客户才会产生情感,才会产生亲密,才会产生信任,才会产生疼爱,才会产生你和他正常的信任管理。所以我想这是我们在过去几年,我们自己犯过的,或者说是看到别人犯过的,或者是我们自己做自我批判的时候,我们犯过的几个错误。

    第三部分:十个重要的认知

    这十个认知我在6月16号跟谁学上市的庆功会上讲过一次,但是我们知道重要的事情说三遍。今天我把这些话重新给大家回顾一遍,希望对大家有所帮助。

    第一个重要认知:勇气是试金石

    勇气是试金石,尤其对于被定义为成功的那群人来说。毫无疑问,今天我们在座的各位都是成功的,或者说在某种意义上是成功的。而越是成功,你越是会把勇气给磨灭掉。所以对于越是成功的人的最大的挑战是,你怎么样有勇气做自我批判;怎么样有勇气能够重新出发;怎么样有勇气来面对自己的内心。

    第二个重要认知:重大问题归因于一把手,重大成绩归功于团队

    如果公司出了重大问题,基本上都是因为一把手不合格;如果一家公司经营非常困难,都是因为一把手脑袋撞墙;如果一家公司非常艰难,公司文化极度糟糕,都是因为一把手在文化建设上没有下功夫;如果一家公司总是亏损,一个核心要义是因为这个公司的一把手从来不算账;一家公司的人员总是大量离职,很大原因是因为一把手压根就不知道怎么样鼓舞人心,怎么样留住员工,怎么样进行正确的招聘和训练。

    公司取得重大成绩的时候,一定是归功于团队的,并不是因为一把手有多英明。像今天的成蹊商学院举办的峰会,如果举办很好,肯定都是蔡蔡带领成蹊商学院的团队做得好;如果做得不好,肯定是我这个一把手出了问题,说明我没选好人,没定好机制。所以我想如果我们每一个人都去这样思考和认知的时候,其实你的公司里边就会产生一种非常有意思的力量。

    第三个重要认知:熵增要不得

    熵增要不得,但又有多少人能够直面熵增,敢于对自己和组织进行无情的批判?

    一个小孩成长的比较快是因为小孩有爸妈在教育,父母会影响孩子的自信。组织就像一个两三岁的小孩,只有两三岁的组织智商,你总是要批判的,但是又不好意思别人批判你,那你这个组织本身怎么做自我批判?你这个组织的老大一恍惚三十岁了,但这个组织才三岁,你怎么样让这两个身份之间变换、交替,我觉得这是一个蛮艰难的话题。我再试图表达一下就是,我们怎么样让我们组织的智慧随着组织年龄的增加,能够得到更大的成长。

    我觉得组织就和小孩成长一样,它离不开批判,离不开帮助,离不开纠错。

    纠错、批判和指导从哪儿来呢?我相信今天咱们的聚会和学习就是一种力量,好东西是有的,你如果真的是用心去看的话。同时,如果大家去看看我每年参加的成蹊商学院的活动,你们再去翻看我往常的每一个讲话,我都做到了百分之一万的真实,我说的每一句话都是我发自肺腑的。但是我觉得人们因为只希望听到他想听的,人们肯定是容易忽略他不愿意听到的,所以每个人还是重新回到了原来的路子。

    有一个畅销书的作者,是《基业长青》的作者柯林斯,他攀岩攀得不错,突然有一天他“心血来潮”,说我的攀岩水平能不能再往上提一个等级。他去找教练,教练开始指导他。在刚开始攀岩的时候,教练说,柯林斯先生,你的动作都是错的。他说我怎么都错了,我爬得这么好。教练说如果你想爬得更好,你以前的动作很多都是错的,你必须按照我的指导重新练动作。

    我相信咱们在座的很多校长,你们做的已经足够好了,但是如果你想做得更好,你需要的是新的突破,这个新的突破可能要改变你的行为,要改变你的行为习惯,要改变你的组织行为,要改变你的组织行为习惯。这件事其实是蛮艰难的。

    大家其实可以想象一下,我在新东方做了十四五年,然后我做跟谁学做了五年多,我们公司曾经有些小伙伴问我说,Larry,咱们公司会做一对一吗?我说不做。他问为什么?我说我们不会做;Larry,咱们可以做小班课吗?我说不做。他问为什么?我说因为咱们不会做;我们的小伙伴特别天真地说,Larry,那咱们会做线下吗?我说咱们不做。他问为啥?是因为咱们不会做。我们的小伙伴就说批评我,Larry,你违背了公司的价值观,咱们公司价值观当中最重要一个是要诚信,你违背了诚信的价值观。我说为什么是违背了诚信的价值观呢?他说以前你在新东方做过十四五年,线下你很懂,你是在线下打过胜仗的人,现在你居然骗我们说咱们不会做线下。我对我们的伙伴说,我没有骗你,如果在五年前你要问我会不会做线下,我当然会说我会做线下,我肯定是高手,我也不谦虚。但是过去五年多,我每日每夜想的都是线上,每日每夜想的都是科技,每日每夜想的都是技术,每日每夜想的都是教育和科技的结合。我过去五六年就没有训练过线下的动作,你现在让我去做线下,线下的高手比我多多了,我在他们面前我就是白痴,我就是不会了,我们就是不会了。

    我怎么会得出这个结论呢?是因为我要带领我们的团队做熵减的训练,我要带领我们的团队做熵减的建设,我要带领我们团队做熵减的自我剖析检查。

    第四个重要认知:公司保持小的状态的时间要足够长

    公司小规模的运营如果不赚钱,大规模运营也很难赚到钱。我们现在很多人都会讲很多理论,会去找很多的证据。但是我们真正拉大来看,从历史来看,如果一家公司在小规模的时候就不能够盈利,大规模盈利会非常艰难。小规模如果不能够单月为正的时候,你说有一天我规模变大了,单月为正可能是天方夜谭。

    注意,我并没有说百分之百,但是我觉得大概率是很难的。因此有一个著名的论断是,公司要能够保持小的状态的时间足够长,这句话的意思是说:如果你能够搭出一个好的模型,你用最少的人来试这个模型,把它试通了才开始放大,我觉得大概率会赢的。我见过N多的人最后犯的所有的错误都是因为刚开始起步的时候,把自己做的很大,梦想很大,最后有多少钱亏多少钱。这也就是为什么很多大公司出来的CEO创业的成功概率会非常低,是因为他习惯于大,而没有习惯于小。很多大公司的CEO加入公司的时候,公司已经有几千人了,但是当你真正自己做一家机构的时候,你需要从零开始起步。

    所以你们可以看看跟谁学在刚开始起步的时候,行业当中的描述是跟谁学组建了豪华团队,你们不觉得豪华团队不就是我们的坑吗?就是我们灾难的开始,就是我们黑暗时刻开始,就是我们至暗时刻的开始,就是我们后边几年痛苦的开始。所以我们活过来,我觉得是不可复制的,大家也别想学了,真的很难复制。我觉得对于99.99%的创业者来说,不要心存侥幸,应该是乐观的计划,但是悲观的做一些执行,结果再去积极地去推进。

    第五个重要认知:所有优秀的商业最终都是由直觉确定的商业

    所有完美的动作都是最不费力的动作,优秀的商业都是最终由直觉确定的商业。我们每个人最完美的动作都是不费力的,比方说我们每个人的呼吸费力吗?但是你的呼吸肯定是最完美的;咱们每个人都会眨眼睛,眨眼睛费力吗?不费力。但有一天你发现眨眼睛都眨不开了,要用一根棍撑上,大概就该走了。所以一家公司也是一样,大家发现所有的动作都如此费力的时候一定是出问题了,要赶快停下来。而所有的优秀的商业,很多时候与我们直觉是相关的。我问过很多人,我说你怎么就成了?就直觉。

    第六个重要认知:如果线下没有成功的案例,线上99%也不会成功

    注意:我没有说百分之百,可能会有一个1%的情况。但是记住,我们很可能是那99%,如果线下都没有成功的先例,线上99%也很难成功。我举个例子,一对一咱们很多人都在做,一对一在线下有没有成功的例子?肯定有。但一对一在线下有没有做到很大的例子?好像目前比较少。你说在线上做一个很大的线下一对一,能不能做出来?有可能。但概率是1%。你想想你是不是这1%。我并不是说不能,只是会非常艰难,需要走很长时间的路,但是不是你的菜。你想清楚,这样你就会决定你该怎么去投入。我发现如今凡是最后碰到壁的,撞到墙的,遇到了重大的问题的,都是因为在线下没有重大成功的案例。

    我们为什么会做直播大班课?也特别简单。我当年加入新东方的时候,新东方就是大班课,大班课的毛利率就是很高,大班课的老师的工资就这么高。我在里面待了十几年,我对这个东西非常了解。然后在过去五六年,我又学了互联网、学了技术、学了科技,和团队一起学习,所以,你看啊,我们只不过是把线下的场景搬到了线上。当年的大班课就是一个老师讲,而今天的大班课除了主讲老师之外,还有辅导老师,因此通过双师的模式。我们有效地解决了学习的效率和效果问题,就是做了一个相对的模式创新。

    我今天也很坦诚地跟大家讲讲,大家问我怎么看在线直播大课?在线直播大班课,这个事儿本身肯定是我们从线下先找到定位,然后我们再结合线上,先想想有哪些变化?最终我们做了一个推导,来做出这样的商业模式的判断。这也就是为什么我会在2014年7月份的时候,我来创办带队这家公司,我第一时间组建的是视频直播技术团队,大家今天看来其实就见怪不怪了。

    第七个重要认知:不要把不断的融资和参会当做炫耀的资本

    当一个创始人把不断的融资和不断的发布会当作炫耀的资本的时候,这家公司也就走进了灾难。

    这句话是写我自己的,因为当年我也曾经在朋友圈发我的5000万美元的融资,然后我参加各种活动,我都拍个大头照发到朋友圈,然后很多人都鼓励我说陈向东你太棒了,你就是90后,90后就是要自拍,你也要自拍,于是我的朋友圈里边经常是我的自拍。然后我老婆就批评我,说陈向东你好意思吗?天天在朋友圈晒一个大头照。我看着我老婆,我说你太落后了,你已经out了,你知道吗?我是90后,90后就要自拍的。当时自我鼓励,后来才发现拍照不对呢,我不能说就不对,但至少对于我这个年龄,我觉得这是不对的,因为太慌张,我太紧张了,我没有那么安定,我没有那么平静,最后很多东西就会稍微犯错误。所以我今天给大家讲的话都是自我批判的话,你们别总是对号入座。

    但是你会发现你把我这个话再放到别的公司,凡是公司,特别是教育公司天天在吹牛说我融资融了很多钱,大概率到后边都会非常艰难。后来我就研究历史,现在中国的线下培训机构有没有融到很多钱,最后就成功的?新东方和好未来,他们当年融资的时候都是不缺钱,都只是为了上市,优化结构,最后他们都成功上市了。

    但是今天要不要融资?我同意,在线这件事确实要拿钱的,但是你如果拿那么多钱,有时候会不会为了拿钱而拿钱?有时候会不会为了下一轮融资而去面对投资人“做数据”?有时候你不想做,但是一个团队的伙伴想做,结果就逼良为娼,你就不得不去做。因为一把手你把方向带跑了。

    第八个重要认知:从全球范围来看,线下巨头很少能成为线上巨头

    注意,我是教逻辑出身的,我很少会讲绝对化之类的错话,我加了两个字叫“很少”。

    我看到一个媒体报道,陈向东说线下的巨头不能够成为线上巨头。我说我没说过,我说的是线下巨头很少能够成为线上巨头,因为如果线下巨头成为线上巨头,其实是一场自我革命。我相信做两件事的人最终是超不过做一件事的人。对吧?做一件事肯定会打败和超过做两件事的人,这是我的相信。所以我没有针对任何一家机构,我只是把这个话题抛出来。其实这话也不是我说的,是我去美国上他们的那些所谓的课程的时候,美国人他们说,你看在全球范围之内,线下的巨头最后成为线上巨头好像没有先例。我就在反思,线下教育这件事和线上未来到底有什么机会?我们又是做线上,我为了鼓励我们的员工,鼓励我们的伙伴,我们要打造组织愿景,我们怎么搞?要说各位我们要努力,我们有可能成为第一名,因为线下巨头很少有成为线上巨头的,大概也是自我激励。但是我很严肃地说,从世界上来看,线下巨头很少能够成为线上巨头,这是一个不争的事实。在中国的教育里边有没有线下巨头有一天成为线上巨头的?这需要时间。我没有说它就不行,但需要时间。如果线下巨头成为线上巨头需要时间的话,就给了那些专注于做在线的公司机会。

    第九个重要认知:做教育,教学质量才是根本之根本

    把失败纯粹归因于流量,是一种强盗逻辑。请记住,做教育,教育质量才是根本之根本。

    如果说跟谁学的底层方法论和其他的在线公司有什么不一样,大概是我们在教学质量上下了很多功夫。我觉得在教学质量本身的苛求上,我们和别人做的不一样,因为我们坚信教学质量才是根本。在中国做商学院,大家听到最多的都是营销、营销、营销,但在跟谁学的成蹊商学院,我们讲的最多的是老师、老师、老师,教学、教学、教学,质量、质量、质量,利润、利润、利润,有效增长、有效增长、有效增长,因为这是跟谁学跟别人不一样的地方。

    有一个校长说,Larry,为什么跟谁学要做成蹊商学院,你们不是做线上吗?成蹊商学院好像是做线下。我必须坦诚地跟大家说,我和我的团队还是有“私心”的。我觉得人的一生其实很短暂,人的一生就那几十年,说没就没了。如果你人活着,一个团队活着,一个组织活着,能够把自己的认知与行业分享,让行业一块进步,我觉得有时候睡觉的时候都会笑,觉得好开心。我昨天晚上睡觉前看一看我今天演讲的内容,然后我还笑了笑,觉得真棒,我觉得我挺为跟谁学团队骄傲的。其实咱们都知道做商学院,从商业来讲挣不到很多钱,你看看商学院的数据,你做商学院怎么能赚到很多钱呢?到最后其实赚不了什么钱的。但是如果你把它当成一个信仰,当成一个使命,当成一个人生抱负,当成一个人存在的一个衡量点的时候,你总要为这个行业做点事儿,那其实就可以做了。但是我发现如果你坚持用心的做,最后可能还会出一点点利润,这大概就是我们今天商学院的状态。所以在这里我再次强调,真是看我们的数据,我们从来不是说依靠像成蹊商学院来做多少的收入,多少的利润,我们没有把它当成一个唯一的指标,我们更多的是说我们怎么样对行业产生实实在在的关联,产生实实在在的帮助,产生实实在在的情感。

    第十个重要认知:小成功靠的是努力,大成功靠运气

    跟谁学,只不过运气好爆了而已。我们之所以如此努力,是因为我们要得配上这千载难逢的大运气。

    我总是说我们幸运,我觉得我运气很好,你看我在20年前加入新东方,然后赶上新东方陡峭的增长曲线,遇上了俞敏洪老师,我在那里边学到很多,成长了很多,历练了很多,懂得了很多。六年前我离开新东方,2014年6月份带队创办跟谁学,运气好爆了,然后撞上了移动互联这个伟大的机会。所以咱们都想想,如果当年没有撞上新东方的好运气;没有撞上与俞敏洪老师一块工作的好运气;没有撞上2014年创办跟谁学的移动互联的好运气;没有撞上我和团队一块自我批判、自我解剖,自我反省,然后自我熵减的好运气;如果没有撞上我们莫名其妙地决定上市,然后一鼓作气就上市了的好运气,今天我们的心境和心情肯定会发生变化。

    第四部分:暑假在线K12大战

    我们会看到很多的关于K12暑假大战的文章,不过用心的同行会发现你们看到的不少文章都是软文,或者你们看到的很多文章都是某些品牌某些公司的公关稿,所以不可完全相信。

    跟谁学作为一家上市公司,我们要为我们的每个数据负责任,所以我们不会随便说数据,行业当中目前也听不到我们的说法,我们也不参与外面的所谓的数据的探讨和评判。但是,我为什么今天会提这件事?因为有校长给我递“纸条”,特别希望我谈一谈,我就简单谈一谈我怎么看K12在线教育大战。

    当你心中有大战的时候,其实就是大战;当你心中是客户的时候,其实就会忘掉所有的大战。2018年的时候,有些公司就花了好多钱做营销广告,我们的投资人都很担忧,就问我怎么看?我说我们就踏踏实实做自己,他们怎么做其实跟我们没关系。后来有的公司就拿了好多钱,我们的投资人问我说你怎么看?我说与我们也没关系。他说怎么就没关系呢?我说你看,中国有两个亿的中小学生,他如果拿了3个亿美金打仗,就20亿人民币。把一个学生服务好,至少2000块。也就是他如果去打仗的话,最多免费服务100万人次的学生。但是中国有两个亿的中小学生,他才服务很小的一部分比例,你管他干嘛?

    但是,我想反过来说说,各位你看大战中有人在把这个市场培育得非常好,我们这时候越是要冷静地用心地来服务好我们的学生和家长。我在内部讲的最多的就是“以慢致快,以慢打快;慢就是快,以慢致胜”,这是我们的哲学。我们为什么融资比别人慢?我们相信慢打败快;我们为什么在内部里边说我们杜绝所有的各种各样的捷径,我们觉得慢很多情况下会胜,因为慢下来才不慌。但是你说别人营销战打得是不是很好呢?你可以学习,你可以读读那些“公关稿”,然后判断哪些话是真的,哪些是假的,你做一些判断,下一步可以做一些参考,但是之后要迅速忘掉它,因为别人的方案和打法不是你的方案和打法。

    在暑假营销大战当中,最著名的论证就是,根据那些报道,说一个K12大班课的50元入口班,大概一个获客成本是500块到600块,行业的平均转化率有15%,有20%,有30%,有35%,我们了解到的大概率会落在20%到25%,这就意味着一个500元到600块钱的50元入口班的获客成本,变成一个正价课的学生,大概率是2000元到3000元之间。注意:这是纯粹的市场营销费用,还不包括销售人员的相关费用,不包括技术人员的费用,不包括主讲老师的费用,不包括其他的相关费用。因此,当我们发现一个获客是2000元到3000元时,一个正价班,一个秋季的正价班大多是1000元到1200元,也就意味着花3000元只拿到1200元的现金收入,因此你要花10个亿,大概能拿到3个亿的现金收入。所以说你要拿到3个亿的现金收入,你的现金流是负7亿元,加上相关的支出,你的现金流是负10亿元,所以,你需要至少有7个亿的融资,或者说加上你的人员等支出,你需要有10个亿的融资。大概这是行业投资人的经典算法,我对这个算法不做任何的评价。

    但是有一件事我想给各位分享的是,大家都算算单位经济模型,用英文讲是UE。这个单位经济模型当中,多少钱是给主讲老师的?多少钱是给辅导老师的?多少钱是技术的,多少钱是内容研发的,多少钱是行政支持的,多少钱是房租的,多少钱是你的营销的,多少钱是你的销售人员工资的。把帐算一算,大概就清楚了。我们看到有些公司已经公开的数据,他们的数据不外乎这几种:第一种数据是花100块,拿到了50块,最后亏损50块,这是一类公司;第二类公司是花100块,拿到了60块,大概还亏损40块;第三类公司是花130块,拿到了100块,最后亏了30块。不管怎么着,今天看到中国的在线教育,凡是公开递交报表的,在市场当中,目前除了跟谁学之外,其他的都是亏损的,都没有赚到钱。没有赚到钱的核心原因,大家总结说是因为获客成本在变高,我想这是一个不争的事实。那为什么跟谁学会有利润?是因为跟谁学在最小单元点上,我们没有烧钱,我们把UE模型给搭起来了。后来我们就开始把这个模型给放大,到了我们今天这个状态。明天怎么打我现在不知道,或者我没法在这个场合讲,但是至少在思考这个事情的时候,我们还是想的很明白的。当然很多人说我虽然花了3000块钱拿到了1000块,但是这1000块如果续班率达到80%,大概LTV就会变成5000块。因此我花了3000块的市场费用,在5000块当中,我的市场费用占到60%,我就有可能赚钱了,这个推断或许是对的。但是,核心的问题是当你的规模在继续放大的时候,你能不能保持这个单位经济的边界?记住,获客成本还会再继续提升,市场竞争还在加剧,你的学生也可能会跑到别的地方去。

    因此,我们要关注3个重要事实:一个是关注单位经济模型;一个是要关注客户的终生价值;一个是要关注你真正的报名人数,尤其是正价课报名的人数。今天,K12线上和线下是完全不一样的模型。你看线下是暑假班赚钱最多的时候,寒假班赚钱最多的时候;但是在线上,在暑假有可能是亏钱最多的时候,因为在线上的获客没有办法像线下一样面对面,线上的获客基本上都是通过线上进行,由于竞争,线上的获客成本会变高,你还得通过50元班,通过9元班来进行招生,因此大量的9元班和50元班就会使得暑假很多机构出现了两种状况:一种是现金流为负,或者现金流为巨负,所以它需要融资;第二个是它亏损,或者巨亏,所以它需要融资,因为它把人家学生的预收款都给花掉了。

    衡量一家在线直播大班课的公司的暑假战役的最好方法是什么呢?我觉得就看他的暑假战役的运营现金流,也就是它通过运营得到的净现金流,大概是区分在线直播大班课的一个非常好的方法。因为在线直播大班课的学生最多60个课时,3到6个月就结课了,所以你看账上的净运营现金流,大概是一个非常好的指标。我今天之所以讲这个,是因为我知道咱们在座的很多的老校长都想尝试做线上,你回去把我刚才说到的净运营现金流到底是亏多少还是挣多少,基本上就可以得出一个判断。

    第五部分:看得到的文化 

    最后我向大家分享的是看得到的文化。

    跟谁学的使命是“科技让教育更美好”,我们从第一天就确定了我们的科技的重要内涵;我们的愿景是“成为令人尊敬的教育机构”;我们的价值观是“成就客户、诚信、务实、进取、合作”,我们在创办公司的第一天就把客户放在第一位。但是检讨的是,最早我们把它叫做用户第一,3年前的时候,我们通过讨论把它变成了成就客户;跟谁学的教育理念是“点燃兴趣、培养习惯、塑造人格”;跟谁学的精神是“将心注入、全力以赴”。

    大家看到的表象上就是这五句话,这五句话从某种意义上讲,是在定义一家公司的底层,在定义一家公司的文化。我们为什么如此相信科技能够让教育更加美好?是因为我们在创办这家公司时的初心,就定位了科技;是因为我们在2015年3月份发布会的时候,我们就把美好当作了最重要的字眼。我觉得如何能够创造更加美好的教育,让我们的学生和家长享受更加美好的人生,让我们的国度成为更加美好的国度,让科技的力量能够让中国在世界舞台上更多的成为美好的代言,我觉得这是我们的使命。

    因为这样的使命,我们总是记得我们是要成为令人尊敬的教育机构,我们是一家教育机构,我们是要成为有爱的教育机构。因此我们总会说我们有什么?这就是我们的使命。我们要什么?这就是我们的愿景。我们舍什么?因为舍才能得,我们要舍什么?这就是我们的价值观:我们要成就客户,我们要诚信,我们要务实,我们要进取,我们要合作。我们要坚持什么样的教育理念呢?我想每个人都能把他人生热爱的、美好的兴趣点燃,我们应该把每一个人能够去爱他人、成就他人的习惯培养出来,我们应该把每一个人的一种坚韧、坚毅、乐观、奉献、利他的人格塑造出来。

    最后,我们希望我们的每一位伙伴都有真正的同理心和同情心,每个人都能够用心用力,将心注入,全力以赴,共同创造出我们每一个人更加美好的人生。我提议我们大家一起把“将心注入,全力以赴”说3遍:将心注入,全力以赴!将心注入,全力以赴!将心注入,全力以赴!

    谢谢大家!


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